面對工程機械產能過剩,市場競爭激烈和生產成本升高的情況,安徽叉車集團公司積極開展精益生產,取得了明顯成效。

以四步走思路推進規劃

精益生產是豐田實踐出的成功經驗。安徽叉車集團公司以張德進董事長為主的領導班子高度重視并在合力股份公司積極推行。經過公司領導組的認真研究,決定以“硬軟并施,從綠點紅、由線到面、以面拉體”四步走的思路進行精益生產推進規劃。

第一步,“硬軟并施”,硬件以合力工業園的前期規劃做好公司整體生產線的布局調整,軟件則以合力文化與精益思想的人本主義為切入點,形成“造車先造人”的人才培養機制;第二步,“從綠點紅、試點先行”,與愛波瑞公司聯合,成立專門組織,選擇試點,拉動部門,牽動全局,逐步推進,以合力生產組織的形態、主機和部件部門為試點,以合力管理狀態優良與后進部門為試點,以合力員工素養自創與專業部門為試點,著重經驗總結、著重精益推進的自我復制能力;第三步,“由線到面”,以生產線為拉動源,形成生產運營管理面的變革,完成精益工廠的“點、線、面”的構筑;第四步,“以面拉體”,精益推進向深入擴展,形成流程,重構體系,以生產運營管理面的有機分配與融合形成精益體的打造,完成精益工廠的“點、線、面、體”的構筑。

秉持“一把手、五個手指”變革方法

公司推進精益生產,一直秉持“一把手、五個手指”的變革方法,“一把手”指的是董事長掛帥、總經理領銜推進,從管理體系的縱向和橫向兩個方面入手,形成精益推進有力的組織和資源保證。

“五個手指頭”指的是在精益推進中所關注的“人、點、流、利、神”,人才培養是精益推進中的重要內容,通過精益過程帶動精益人才成長、注重個人訴求和整體優勢互補。自從公司推進精益生產以來,為了培訓更多精益人才,上至公司領導,下至一線員工,合力開展形式多樣的培訓活動,如特訓營、短訓班、大講堂等培訓模式,為精益推進奠定人力資源基礎。“點”指的是推進切入點,針對不同類型的部門,推進形式不能以一概全,公司精心籌劃選擇不同推進方式,自主管理和專業試點、主機和部件、基礎好的和基礎差的推進切入點都不同。如在自主管理的基礎上選擇部分項目進行專業試點推進,在基礎好的部門關注指標效果提升,在基礎差、起步晚的部門則注重現場基礎改善?！傲鳌北闶橇鞒?在推進過程中,試點推進出的成果形成固化流程,便于推廣至其他部門,以點及面促進整體提升。企業推進管理革新,為的是“利”,而精益推進的“利”則體現在公司產品上成本降低、效率提升的“利”,員工能力提升、素養養成的“利”,服務社會、貢獻社會的“利”。合力在學習精益、實踐精益的道路上,一路走來便是在追求“形神兼備”的精益,而這里的“神”是指形成特有的精益文化,讓精益思想融入企業文化當中,人人做精益事、說精益語、得精益果。

實行“4+4”模塊

公司在推行精益生產中,實行了一整套有效的方法,這就是“4+4”模塊,即5S、改善提案、標準作業、TPM、精益物流、精益品質、流線化、班組管理8個模塊。

在推進8個模塊時,先4個基礎模塊的慢學、逐步提升,后4個專業模塊的強力推進。對日本企業的精益生產,取其精華、去其糟粕,形成適合合力土壤的標準和規范,把精益思想、方法、工具合力化。實行QCD指標拉動之模塊的深入融合。精益推進回歸企業運營原點,以Q(質量)、C(成本)、D(交貨期)三大核心指標為牽引,拉動“4+4”模塊自身融合與現場“七大任務”管理提升。通過指標分解,輸出改善課題,通過運用精益工具,進行課題改善,帶動指標提升,從而提升公司軟實力。推進安徽合力管理目視化標準,改變抽屜管理、電腦管理、墻面管理的操作現狀,形成“一條線、五個面、七大維度”的“白箱”管理。

堅持基層為中心

在實行中,堅持基層為中心、舞臺在一線、員工是主角的精益人才育成。圍繞基層、聚焦一線、把握主角,以“先要精益的人、再要精益的體”的人才育成原則,形成高層、中層、骨干、普通員工的人才培養機制。通過精益特訓營、尖兵班、精益大講堂、精益沙龍、精益推進資格認定等多途徑的培訓、學習活動,夯實精益推進的人力基礎。

并且將精益改善十大原則與合力文化的有機結合起來。以精益思想、精益語言、精益實踐的不斷提煉與推廣,形成合力精益的語言平臺和行動平臺,于細無聲中做到精益與合力文化的有機融合,抬頭是精益;俯拾是精益,精益合力化融于企業文化的血脈中。

精益生產成效明顯

合力公司推進精益生產,取得了明顯成效,企業發生了多個變化。

現場改善大變樣。公司上下全面推進5S,現場臟亂差的工作環境得到很大改善,通過不斷改善,員工在潛移默化中養成每日進行整理整頓的好習慣,通過目視化推進,使現場改善得到進一步提升。如備料車間,以前黑漆漆的廠房白天也需要開燈工作,如今廠房明亮,物料擺放有序,不僅改善了員工工作環境,也降低了制造成本。

效率提升成效顯。推進流線化管理,公司本部選定14條流線化生產線進行改善,通過流線化改善,發動一線員工參與到線體改善,作業效率得到顯著提升,例如薄板件事業部儀表架流線化項目,在流線化推進后,單班產能從原來的140臺提升至200臺,產能提升43%,同時制造周期減低33%,在制品降低42%。橋箱事業部大箱裝配線通過流線化改善,單班產能由18臺提升至24臺,提升33%,制造周期由原來的276分鐘/批降低至105分鐘/批,縮短62%,近年來各部門自主進行流線化改善,通過線體改造、軟件提升,生產系統作業平衡率由34%提升到2014年年底的75%,人均生產效率提升44.6%。

生產成本降低。通過4+4模塊融合,線體效率得到穩步提升,生產系統在制品周轉率提升22%,降低生產制造成本。又如小內燃事業部總裝線改善,通過省人化降低人工成本67500元/年,線邊物料的整理整頓減少占地138.08㎡,通過物流改善降低線邊庫存占用資金205676.44元,通過規范員工作業,實施標準作業,優化人員走動浪費產生效益7081.5元。

全員參與提高。在此過程中,營造良好的宣傳氛圍是推進成功的必要手段,合力通過改善提案激發員工參與改善熱情,營造出全員改善的良好氛圍,目前合力員工改善提案參與率達92.4%,其中骨干員工參與率100%,改善提案平均一年4.6萬條,年創造經濟價值1700萬元;通過精益周報、合力在線精益專欄、精益臺歷等豐富多樣的形式宣傳精益知識理念,并且總結、出版了第一套《合力精益系列叢書》。

合力公司的精益生產得到了上級的肯定,先后獲得中國制造業國際論壇“精益團隊獎”和第九屆安徽省企業管理現代化創新成果二等獎。

在工業經濟下行壓力增大的情況下,安徽叉車集團公司特別是合力股份公司保持24年全國同行業第一,尤其是2015年企業產銷有所放緩,但經濟仍保持提高,實現了穩中求好,這與各市推行精益生產密不可分。進入2016年,公司決定繼續辦精益生產堅持下去,推廣開來,并且不斷增加提高,促進企業更好更快發展。